Teamaftaler og spilleregler for samarbejdet

Hvad er en teamaftale?

En teamaftale gør forventninger til samarbejdet tydelige. Den beskriver eksempelvis, hvordan teamet træffer beslutninger, deler risici og hjælper hinanden, når planen ikke holder. Den kan indgå i et team charter, som også beskriver formål, roller og rammer.

Teamaftalen er ikke en erstatning for ledelsesansvar eller for organisationens øvrige rammer. Teamet skal vide, hvad det selv kan aftale, og hvad der kræver en ledelsesbeslutning. En aftale om fælles prioritering hjælper kun, hvis den passer til det faktiske mandat.

Hvad viser forskningen?

Mathieu og Rapp (2009) undersøgte teamaftaler og opgavestrategier i 32 studentteams, som deltog i en forretningssimulation. Studiet er relevant for spørgsmålet om at kombinere en fælles samarbejdsramme med en plan for arbejdet. Dets kontekst betyder samtidig, at man ikke kan love samme resultat i et eksisterende arbejdsteam.

Tannenbaum og Cerasolis meta-analyse (2013) giver supplerende støtte til struktureret debriefing som læringsform. Den dokumenterer ikke teamaftaler direkte. Den relevante praktiske pointe er at undersøge erfaringerne efter arbejdet frem for at behandle den første aftale som færdig for altid.

Begynd med de situationer, der skaber friktion

Bed hvert medlem beskrive én tilbagevendende situation, hvor forventningerne er uklare. Det kan være ændringer tæt på en frist, beskeder uden svar eller møder, som slutter uden beslutning. Saml situationerne, og vælg dem, der har størst betydning for opgaven.

Undgå at begynde med en liste over positive ord. Respekt og ansvarlighed kan alle støtte, men fortolkningerne kan være forskellige. Aftalen skal gøre det lettere at vide, hvad man konkret skal gøre næste gang.

Sådan formulerer I aftaler

Beskriv handling og udløser

“Vi kommunikerer tydeligt” kan blive til: “Når en ændring påvirker en andens frist, giver den ansvarlige direkte besked og beskriver konsekvensen.” Det afklarer både situation og handling.

Afklar undtagelser

En regel om svar samme dag kan være urealistisk ved ferie, kundebesøg eller koncentrationsarbejde. Aftal en særskilt vej for hastesager og gør tilgængeligheden synlig. En undtagelse bør være til at forstå, så reglen ikke bliver vilkårlig.

Fordel ansvar

Nogen skal indkalde til opfølgning, men alle skal kunne rejse et problem med aftalen. Afklar, hvad teamet selv løser, og hvornår en prioriteringskonflikt skal løftes til lederen.

Hold antallet nede

Vælg få aftaler, som svarer på faktiske problemer. En lang liste kan være svær at huske og vedligeholde. Tilføj først nye regler, når der er et konkret behov, og fjern dem, som ikke længere hjælper.

Eksempler på spilleregler

Følgende er mulige formuleringer, som skal tilpasses jeres arbejde:

• Møder om beslutninger har en tydelig problemstilling, en beslutningsansvarlig og det nødvendige materiale.
• Vi undersøger den stærkeste indvending, før en vanskelig beslutning afsluttes.
• En opgave er først overleveret, når modtageren har de aftalte oplysninger og har accepteret ansvaret.
• Den, der opdager en risiko for en frist, siger til, mens der stadig er mulighed for at handle.
• Vi spørger efter baggrunden for en afvigelse, før vi forklarer den med manglende engagement.

Eksempel fra praksis

Et fiktivt projektteam oplever, at møderne løber over, fordi nye emner kommer ind til sidst. De aftaler, at mødelederen indleder med de beslutninger, som skal træffes, og afslutter med ansvar og frister. Nye emner får en navngiven ejer og en aftale om, hvor de skal behandles.

Efter tre uger opdager teamet, at materialet stadig kommer for sent. De justerer derfor forberedelsen i stedet for blot at kræve mere mødedisciplin. Aftalen bliver en måde at opdage en barriere og ændre praksis på.

Begrænsninger og typiske fejl

En teamaftale kan ikke løse manglende kapacitet ved at gøre medarbejderne mere pligtopfyldende. Undersøg, om problemet skyldes urealistiske krav eller uklare beslutninger. Det samme gælder aftaler, som kun medarbejderne forventes at overholde, mens ledelsen løbende ændrer rammerne.

Undgå at bruge aftaler til at forbyde kritik. En regel om at være positiv kan gøre væsentlige bekymringer svære at rejse. Beskriv hellere, hvordan uenighed bliver fremlagt, undersøgt og afsluttet.

Opfølgning på aftalerne

Vælg en første prøveperiode og en konkret dato for genbesøg. Bed medlemmerne medbringe én situation, hvor aftalen hjalp, og én, hvor den var svær at bruge. Undersøg både formuleringen, opgaven og rammerne.

Se efter ændringer i den relevante arbejdsproces: Bliver overleveringer accepteret hurtigere? Er der færre uafklarede beslutninger? Kommer risici tidligere frem? At alle har underskrevet dokumentet viser en tilslutning, men ikke i sig selv en ændring i samarbejdet.

Invitér nye medlemmer ind i begrundelsen for aftalerne. De skal kende både reglen og det problem, den blev lavet for at løse. Nye perspektiver kan vise, at en gammel aftale er blevet unødvendig, eller at en vigtig undtagelse aldrig er blevet beskrevet.

Kort FAQ

Skal alle være enige?

Det er nyttigt at undersøge indvendinger og sikre forståelse. Beslutningsformen afhænger af teamets mandat. En leder kan fastlægge et krav, men bør skelne mellem det krav og noget, medlemmerne selv har aftalt.

Hvor ofte skal aftalerne ændres?

Genbesøg dem efter en prøveperiode og ved ændringer i opgaver, bemanding eller arbejdsform. En aftale skal ikke ændres efter hver vanskelig dag, men heller ikke fastholdes, når forudsætningerne er væk.

Hvad gør vi, når aftalen ikke bliver fulgt?

Tag en konkret hændelse op og undersøg årsagen. Var aftalen forstået, mulig og relevant? Afklar derefter handling og ansvar. Gentagne afvigelser kan kræve ledelsesmæssig opfølgning frem for endnu en formulering.

Relaterede begreber og hjælp i praksis

Læs om rolleklarhed, kommunikation i teams og psykologisk tryghed. I et teamudviklingsforløb kan aftaler afprøves og genbesøges mellem fælles sessioner.