Organisationskultur: normer, vaner og uskrevne regler

Hvad er organisationskultur?

Kultur handler om de forståelser, som bliver selvfølgelige i en organisation: Hvad regnes for godt arbejde? Hvornår må en beslutning udfordres? Hvad gør man, når en kunde beder om noget, der falder uden for aftalen?

De uskrevne regler kan være stærkere end de officielle. En ny medarbejder kan få at vide, at fejl skal deles, men opleve, at kolleger skjuler dem for at undgå kritik. Begge oplysninger er relevante for at forstå arbejdspladsen.

Kultur, klima og subkulturer

Schneider, Ehrhart og Macey (2013) skelner mellem kulturens grundlæggende antagelser og værdier og klimaets fælles oplevelser af praksis, procedurer og belønning. Begreberne hænger sammen, men et spørgeskema om oplevet støtte beskriver ikke hele kulturen.

En organisation kan desuden rumme flere subkulturer. Salg og drift kan have forskellige normer for tempo og sikkerhed, fordi deres opgaver kræver forskellige hensyn. Forskelle er ikke i sig selv et problem. Spørgsmålet er, om de kan koordineres omkring den fælles opgave.

Hvad viser forskningen?

Forskningsoversigten viser, at kultur og klima studeres gennem forskellige definitioner og metoder. Derfor skal en påstand om en stærk eller sund kultur præciseres: Hvilke normer taler man om, hvordan er de undersøgt, og hvilket resultat vurderes?

En sammenhæng mellem et kulturmål og performance er ikke alene bevis for, at en bestemt kulturændring vil skabe samme resultat. Det er heller ikke tilstrækkeligt at kopiere en anden virksomheds værdier uden at undersøge opgaver og rammer.

Sådan undersøger I kulturen

Begynd med konkrete hændelser

Bed medarbejdere beskrive den seneste gang, nogen var uenig med ledelsen, opdagede en fejl eller bad om hjælp. Hvad skete der bagefter? Eksempler gør det muligt at undersøge normer uden at starte med brede etiketter.

Sammenlign flere perspektiver

Inddrag forskellige funktioner, ancienniteter og positioner. En leder kan opleve stor åbenhed, mens en ny medarbejder er i tvivl om, hvad der er sikkert at sige. Uenighed mellem svar er information og bør ikke blot gennemsnitsberegnes væk.

Se på systemer og prioriteringer

Undersøg, hvad der bliver målt, anerkendt og accepteret. Hvis hurtige leverancer altid belønnes, mens fejlretning forbliver usynlig, kan det forme adfærden uanset ledelsens budskaber om kvalitet.

Vælg en afgrænset ændring

Erstat ønsket om en ny kultur med en konkret praksis, eksempelvis at risici skal drøftes før nye kundeløfter. Aftal, hvem der ændrer møder, beslutningsret eller informationsdeling, og hvordan I følger op.

Et eksempel på en uskreven regel

I en fiktiv afdeling bliver det betragtet som engagement at svare på beskeder sent om aftenen. Ingen har formelt krævet det. Teamet vil skabe mere forudsigelighed og aftaler derfor tydelige svartider, en kanal til hastesager og at lederen ikke forventer svar på aftenbeskeder. Ændringen retter sig mod en konkret norm frem for medarbejdernes personlighed.

Begrænsninger og typiske fejl

• En enkelt trivselsmåling kan give vigtige oplysninger, men bør ikke behandles som en fuldstændig kulturanalyse.
• En stærk kultur er ikke automatisk hensigtsmæssig. Undersøg også, om den gør det svært at rejse tvivl eller ændre en dårlig vane.
• Kultur må ikke blive en samleforklaring, der skjuler uklar ledelse, utilstrækkelige ressourcer eller modstridende mål.

Opfølgning i hverdagen

Følg den valgte praksis gennem observationer og samtaler. Bliver risici faktisk taget op? Hvem bliver hørt? Ændres beslutninger, når nye oplysninger kommer frem? Gentag spørgsmålene på tværs af grupper, så en forbedring for flertallet ikke skjuler problemer for enkelte.

Fra kulturbeskrivelse til arbejdsforsøg

En kulturdialog bliver mere anvendelig, når den ender i et lille forsøg. Vælg en situation med et tydeligt problem, for eksempel at kundeklager bliver sendt frem og tilbage mellem to afdelinger. Beskriv derefter en ny praksis, som kan afprøves uden at ændre hele organisationen.

Aftalen kan være, at den første modtager ejer sagen, indtil en navngiven kollega har accepteret overleveringen. Registrér få oplysninger om, hvor sagen går i stå, og drøft efter en måned, om aftalen hjælper. Se også efter bivirkninger: Bliver samme person nu overbelastet? Bliver noget vigtigt overset, fordi målet alene er hurtig lukning?

Sådan kan en bred ambition om ansvarlighed omsættes til handling, der kan vurderes og korrigeres. Forsøget er ikke et bevis for, at hele kulturen er ændret, men det giver et mere konkret grundlag for næste beslutning.

Spørgsmål til en fælles undersøgelse

• Hvad skal en ny medarbejder lære, som ikke står i introduktionsmaterialet?
• Hvilke problemer bliver det anerkendt at løse, og hvilke bliver helst ikke nævnt?
• Hvilken god vane ønsker vi at bevare, selv om andre arbejdsformer skal ændres?

Spørg også efter undtagelser. Hvis én afdeling allerede deler fejl på en brugbar måde, kan I undersøge dens praksis frem for at antage, at hele virksomheden mangler åbenhed. Pas samtidig på med at udnævne afdelingen til forbillede, før I har forstået dens ressourcer og opgaver. Det, der virker lokalt, skal måske tilpasses andre steder.

Kort FAQ

Kan en leder ændre kulturen alene?

Lederen kan påvirke prioriteringer og reaktioner, men kolleger, arbejdsgange og incitamenter har også betydning. Et budskab skal følges af en praksis, som andre kan genkende og handle efter.

Er subkulturer dårlige?

Ikke nødvendigvis. Forskellige opgaver kan kræve forskellige normer. Problemer opstår især, når grupperne mangler fælles forståelse af afhængigheder, ansvar og hvordan uenighed skal løses.

Hvordan begynder man efter en sammenlægning?

Undersøg først konkrete arbejdsformer og afhængigheder frem for at kåre den bedste tidligere kultur. Aftal derefter fælles principper for de situationer, hvor forskellene skaber problemer.

Relaterede begreber og hjælp i praksis

Læs også om forandringsledelse, psykologisk tryghed og onboarding. En teamworkshop kan give et fælles rum til at undersøge arbejdsformer og omsætte observationer til aftaler.