Motivation

Hvad er motivation?

Motivation bruges om processer, der påvirker retning, intensitet og vedholdenhed i adfærd. På en arbejdsplads er spørgsmålet ikke kun, hvor meget energi en person har, men hvad energien rettes mod, hvor længe den varer, og hvilken kvalitet arbejdet får.

Det er misvisende at behandle motivation som en fast mængde inde i medarbejderen. Den samme person kan være engageret i én opgave og passiv i en anden, fordi mål, kompetencekrav, relationer, indflydelse, belønning og arbejdsvilkår er forskellige. Motivation forklarer heller ikke alle performanceproblemer; manglende tid, information, træning eller realistisk bemanding kan være den vigtigste barriere.

Indre og ydre motivation

Indre motivation betyder, at aktiviteten i sig selv opleves interessant eller tilfredsstillende. Ydre motivation betyder, at aktiviteten udføres for en adskilt konsekvens, som løn, anerkendelse, adgang, pligt eller undgåelse af sanktion.

Skellet er nyttigt, men for enkelt som enten-eller. Selvbestemmelsesteorien skelner mellem forskellige former for ydre motivation efter, hvor meget personen har internaliseret værdien og oplever handlingen som selvvalgt. En opgave kan være uinteressant i sig selv, men stadig udføres med høj kvalitet, fordi formålet giver mening og er accepteret.

Selvbestemmelsesteori på arbejdet

Gagné og Deci anvender selvbestemmelsesteorien i arbejdslivet og fremhæver betydningen af tre grundlæggende psykologiske behov:

• Autonomi: oplevelsen af at kunne handle med vilje og have meningsfuld indflydelse. Autonomi er ikke det samme som at arbejde uden mål eller begrænsninger.
• Kompetence: oplevelsen af at kunne mestre passende udfordringer og udvikle sine evner. Det kræver relevante krav, ressourcer, læring og brugbar feedback.
• Tilhørsforhold: oplevelsen af forbindelse, respekt og gensidig betydning i relationer.

En forskningsoversigt og meta-analyse af behovene på arbejdspladsen fandt sammenhænge mellem behovstilfredsstillelse og en række former for trivsel, motivation, holdninger og adfærd. Som i meget organisationsforskning er flere data tværsnitsbaserede og selvrapporterede. Resultaterne er derfor et samlet evidensmønster, ikke en opskrift med sikker effekt i den enkelte organisation.

Belønning og incitamenter

Det er for groft at sige, at belønning altid ødelægger indre motivation, eller at bonus altid virker. En 40-årig meta-analyse fandt, at indre motivation og ydre incitamenter begge kunne forudsige performance, men på forskellige måder. Indre motivation var tættere knyttet til kvalitet, mens incitamenter var mere relevante for kvantitet. Effekten afhang blandt andet af, hvordan incitamentet var koblet til performance.

Belønning sender også information om, hvad organisationen værdsætter. Hvis målet er snævert, kan mennesker optimere det mål på bekostning af kvalitet, samarbejde eller langsigtet læring. Derfor skal et incitament vurderes sammen med opgaven, målingen og mulige bivirkninger.

Motivation er ikke det samme som tilfredshed

En medarbejder kan være tilfreds med kolleger og vilkår uden at have energi til en bestemt opgave. Omvendt kan en person være stærkt motiveret og samtidig belastet. Motivation, engagement, trivsel, commitment og performance overlapper, men er ikke identiske begreber.

Det er også vigtigt at skelne mellem et midlertidigt fald og et vedvarende problem. Sygdom, søvn, stress, privat belastning og arbejdsmiljø kan påvirke energi og koncentration. Lederen bør undersøge situationen respektfuldt og følge relevante arbejdsmiljø- og personalerammer frem for at diagnosticere.

En systematisk motivationssamtale

1. Definér den ønskede adfærd

“Mere motiveret” er ikke observerbart. Hvad skal ske anderledes: tidligere risikovarsling, flere kundekontakter, grundigere kvalitetssikring eller mere vedholdende læring? Afklar også, hvorfor adfærden er vigtig.

2. Undersøg mulighed før vilje

Har personen tid, adgang, kompetence, information og mandat? Ved vedvarende problemer bør lederen først fjerne eller tydeliggøre barrierer, som organisationen kontrollerer.

3. Undersøg retning og mening

Er målet tydeligt? Kan medarbejderen se sammenhængen mellem opgaven og et relevant resultat? Mening kan ikke altid skabes gennem fortælling; arbejdet og prioriteringerne skal faktisk hænge sammen.

4. Undersøg autonomi

Hvilke dele af opgaven er givne, og hvor er der reel valgfrihed i metode, rækkefølge eller løsning? Falske valg svækker troværdigheden. Autonomistøtte kan også bestå i at forklare begrænsninger og lytte til indvendinger.

5. Undersøg kompetence og feedback

Er udfordringen passende? Ved personen, hvad god kvalitet er? Får personen information tæt nok på opgaven til at lære? For lette opgaver kan kede; urealistiske krav uden støtte kan skabe undgåelse.

6. Undersøg relationer og retfærdighed

Er der adgang til hjælp, respekt og relevante samarbejdspartnere? Opleves fordeling, beslutninger og anerkendelse som forståelige? En individuel motivationsplan kan ikke reparere et vedvarende relationelt eller strukturelt problem alene.

7. Aftal et konkret forsøg

Vælg en lille ændring, ansvar, støtte og tidspunkt for opfølgning. Spørg både til resultat og oplevelse: Blev adfærden lettere? Steg kvaliteten? Opstod nye omkostninger?

Hvad kan lederen konkret gøre?

• Forklare prioriteringer og fravalg, så retningen er troværdig.
• Give reel indflydelse på metode, hvor det er muligt.
• Matche udfordring med kompetence og adgang til læring.
• Give præcis feedback på opgave og fremskridt frem for generel ros.
• Beskytte tid til vigtigt arbejde og reducere modstridende mål.
• Anerkende bidrag på en måde, der ikke skaber utilsigtet konkurrence.
• Følge op på ressourcer, arbejdsbelastning og samarbejdsbarrierer.

Ledelsen kan forme betingelser, men ikke kontrollere en anden persons indre tilstand. Derfor er etisk motivationsarbejde baseret på dialog, tydelighed og arbejdsdesign - ikke skjult påvirkning.

Populære modeller og kildekritik

Maslows behovspyramide og Herzbergs to-faktorteori er historisk indflydelsesrige, men bliver ofte gengivet mere sikkert og universelt, end den empiriske støtte berettiger. De kan bruges til at generere spørgsmål, men bør ikke fungere som facitliste eller forklare alle medarbejdere på samme måde.

Nyere forskningssynteser giver også gennemsnitlige mønstre og har begrænsninger. Den mest forsvarlige praksis er at kombinere teori med data fra den konkrete opgave, den enkelte og arbejdssystemet.

Kan motivation måles?

Spørgeskemaer kan måle bestemte former for motivation eller behovstilfredsstillelse, hvis instrumentet er egnet til formål og sprog. En enkelt trivselsscore eller lederens indtryk er ikke det samme som en valideret motivationsmåling. Kombinér selvrapport med relevante adfærds- og arbejdsdata, og undgå at bruge et teamgennemsnit til at forklare et enkelt menneske.

Måling bør have et tydeligt formål, passende fortrolighed og en aftale om handling. Hvis organisationen ikke kan eller vil reagere på kendte strukturelle barrierer, kan gentagne målinger svække tilliden i stedet for at skabe læring.

Hvornår er “manglende motivation” den forkerte forklaring?

Hvis målet er uklart, opgaven ikke kan løses med de tilgængelige ressourcer, eller to ledere kræver modstridende resultater, er en motivationssamtale utilstrækkelig. Det samme gælder, når adfærden skyldes manglende oplæring, utilgængelige systemer eller et sikkerhedsproblem.

Start derfor med et arbejdsdesign-spørgsmål: Hvad ville en kompetent og engageret person realistisk kunne gøre under disse betingelser? Først når mulighed, forventning og støtte er rimeligt afklaret i praksis, giver det mening at undersøge personens mål, værdier og oplevede motivation nærmere.

Motivation hænger sammen med feedbackkultur, fordi mennesker har brug for information om mestring, og med psykologisk tryghed, fordi spørgsmål og usikkerhed skal kunne komme frem. Ingen af begreberne kan dog erstatte rimelige krav og ressourcer.