Konflikttrappen

Hvad er konflikttrappen?

Modellen beskriver en bevægelse fra uenighed om en sag til et mere fastlåst forhold mellem parterne. Når en drøftelse af en leverance bliver til en vurdering af kollegaens personlighed, er fokus ændret. Det kan gøre det sværere at undersøge selve problemet.

Der findes flere konflikttrapper. Her anvendes den danske syvtrinsversion, som blandt andet beskrives af Center for Konfliktløsning. Angiv versionen, når modellen bruges, så en uenighed om betegnelser ikke forveksles med uenighed om hændelserne.

De syv trin

Center for Konfliktløsning beskriver følgende mønster:

• Uoverensstemmelse: Parterne er uenige om en konkret sag.
• Personliggørelse: Problemet bliver knyttet til den anden som person.
• Problemet vokser: Flere hændelser og tidligere uenigheder trækkes ind.
• Samtalen opgives: Parterne undgår den direkte kontakt.
• Fjendebilleder: Den andens handlinger får gennemgående negative fortolkninger.
• Åben fjendtlighed: Skadelige handlinger og angreb bliver mere synlige.
• Polarisering: Afstanden mellem parterne bliver så stor, at sameksistens opleves vanskelig.

Trinene kan bruges til at stille spørgsmål til et forløb. De bør ikke bruges som en sikker prognose for, hvad parterne gør næste gang.

Hvad ved vi om modellen?

Konflikttrappen er først og fremmest en praksismodel. At den er udbredt, betyder ikke, at enhver konflikt kan placeres præcist på én skala. De anvendte kilder beskriver mønstre og handlemuligheder, ikke en diagnostisk test med grænseværdier.

Arbejdstilsynet bruger modellen i formidlingen om konflikter mellem kolleger. Den relevante anvendelse er at opdage ændringer i samspillet og overveje en passende indsats. Man kan ikke herfra konkludere, at undervisning i trappen alene løser en fastlåst konflikt.

Fra en placering til en handling

Spørgsmålet er mindre, hvilket trin der er det korrekte, end hvad der konkret sker. Taler parterne sammen? Kan en fejl rettes uden at blive fortolket som et angreb? Hvilke beslutninger mangler? Sådanne spørgsmål gør modellen anvendelig uden at gøre personen til problemet.

Begynd med en hændelse, som begge kan forholde sig til. Adskil det observerede fra forklaringen: En kollega svarede ikke på en besked. Det er endnu ikke viden om, hvorvidt vedkommende ønskede at sabotere opgaven.

Fire greb til nedtrapning

Afgræns sagen

Vælg det problem, der skal løses nu. Hvis hele samarbejdets historie kommer ind på én gang, bliver næste handling uklar. Andre væsentlige forhold kan noteres og behandles særskilt.

Undersøg fortolkninger

Bed hver part beskrive, hvad der skete, og hvad vedkommende forstod ved det. Spørg også, hvilke oplysninger der kunne ændre forståelsen. At lytte til en forklaring er ikke det samme som at acceptere al adfærd.

Skab en brugbar kontaktform

En direkte samtale kan være relevant, når rammen er forsvarlig. Ved stærk mistillid kan en kvalificeret tredjepart hjælpe med struktur og afklaring. Vælg formen efter situationen, ikke efter en regel om, at alle altid skal mødes straks.

Afklar opgave og mandat

En konflikt kan vedligeholdes af modstridende krav. Hvis to medarbejdere begge forventes at bestemme prioriteten, kræver det en ledelsesbeslutning. En bedre tone kan ikke alene løse manglende beslutningsret.

Eksempel fra praksis

I et fiktivt team bliver en forsinket aflevering til en diskussion om, hvem der altid er uansvarlig. Gamle episoder kommer frem, og kolleger begynder at diskutere hinanden uden at tale sammen.

Lederen skiller den aktuelle leverance fra de øvrige problemer. Parterne gennemgår frist, bestilling og information. De aftaler en tydelig overlevering og en vej til at melde en risiko tidligere. Den øvrige mistillid får sit eget opfølgningspunkt. Begge dele skal håndteres, men ikke nødvendigvis i samme samtale.

Begrænsninger og typiske fejl

Brug ikke trappen til at fortælle en kollega, at vedkommende befinder sig højere oppe end de andre. Det kan selv blive en personanklage. Beskriv hellere handlingen og dens konsekvens for samarbejdet.

Modellen må heller ikke gøre ansvaret kunstigt symmetrisk. En relation kan rumme væsentlige forskelle i magt og handlemuligheder. Trusler, chikane eller andre alvorlige forhold kræver relevant håndtering og kan ikke reduceres til, at begge parter skal kommunikere pænere.

Opfølgning

Aftal, hvilken konkret ændring I vil se: at nødvendige oplysninger deles direkte, at en uenighed bliver rejst i det rette forum, eller at en prioriteringskonflikt bliver afklaret rettidigt. Undersøg hændelser over tid frem for kun at spørge, om stemningen er bedre.

Et tegn på forbedring kan være, at en vanskelig sag bliver drøftet uden personangreb. Færre synlige diskussioner kan også skyldes, at kontakten er opgivet. Derfor skal stilhed fortolkes i sammenhæng med informationsdeling og opgaveløsning.

Kort FAQ

Er uenighed et problem?

Ikke i sig selv. Faglig uenighed kan få væsentlige oplysninger frem. Det afgørende er, hvordan den behandles, og om parterne kan undersøge sagen og træffe en beslutning uden skadelige angreb.

Skal man gå ned gennem alle trinene?

Nej. Modellen er ikke en fast rute. En tydelig beslutning eller ændret arbejdsramme kan flytte situationen, mens andre forhold kræver længerevarende arbejde. Brug trappen som overblik, ikke som tidsplan.

Hvornår er ekstern hjælp relevant?

Når intern håndtering mangler tillid, kompetence eller uafhængighed, kan en kvalificeret tredjepart være relevant. Afklar formål og mandat først. Mægling, undersøgelse og ledelsesbeslutning er forskellige opgaver.

Relaterede begreber og hjælp i praksis

Læs også om konflikthåndtering, assertiv kommunikation og mægling. En teamworkshop kan bruges til at træne almindelige uenigheder og aftale fælles arbejdsformer.